„Turundajad sobivad ideaalselt ettevõttes muudatusi juhtima,“ kirjutab Liina Kähri arvamuskonkursile Tark Turundus saadetud loos.
Olen aastaid töötanud interim-juhina ja kui mind ettevõtetesse appi kutsutakse, on soov tavaliselt üks: tuua muutust.
Põhjused on aga olnud ääretult erinevad. Turundusplaan ei toimi ja vajab värsket pilku; käive on langenud ning oodatakse kasvukurssi; kahte tootmist ei ole enam mõistlik eraldi pidada ning on vaja konsolideerida; brändiportfell vajab värskendust, sest innovatsioon on seisma jäänud; kliendikogemust pole olnud seni vaja põhjalikult analüüsida, aga konkurentide lisandudes kaob turuosa iga päevag
Nagu öeldud, on iga sellise palve taga olnud soov tuua ettevõttesse uuendust ja muutust. Minu kogemus näitab, et turunduse roll järgnevas on palju suurem, kui mõistetakse. Väärt turunduse roll on olla muutuste juht kogu organisatsioonis.
Muutus algab inimestest, mitte plaanist
Muutuse väljakuulutamine on lihtne, elluviimine harva kergete killast. Juhtkond on otsuse läbi mõelnud, aga töötajad ei tea veel, mida see just nende jaoks tähendab. Uus struktuur on paberil olemas, vanad tööviisid aga jätkuvad. Osa inimesi liigub kiiresti kaasa, osa ootab ja osa seisab vastu. Samal ajal peab igapäevatöö jätkuma.
Siin ei piisa heast strateegiast. Vaja on kedagi, kes hoiab koos otsused, inimesed, tegevused, ajakava ja kommunikatsiooni ning vastutab, et muutus jõuaks plaanist tegelikkuseni. Just seda oskavad head turundajad. Nad mõtlevad läbi, kellele sõnum on suunatud, mida see inimene tunneb ja vajab ning kas sõnum päriselt kohale jõudis. Erinevus on vaid selles, et sihtrühm ei ole seekord ainult klient, vaid ka kolleeg sinu kõrval.
Kaks tehast, üks tiim
Paar aastat tagasi aitasin interim-juhina Fazeri Baltikumi pagarite tiimi, kui tuli ühendada Läti ja Leedu tootmisüksused üheks moodsaks tehaseks. Investeeriti uutesse seadmetesse ja loodi ühtne Baltikumi logistikakeskus. Lisaks ettevalmistustele oli see kokku ca kaheaastane projekt ja üsna keeruline aeg kogu organisatsioonile.
Turundusel, kommunikatsioonil ja tootearendusel oli muutustes üks võtmerolle. Retseptide üleviimisel ühest tehasest teise ei tohtinud maitsed muutuda, sest tarbija ei hooli sellest, kus toode valmib. Tema soovib, et ta lemmiksai maitseks täpselt nii hästi, nagu see on tema hommikusöögil alati olnud. Kuigi tehased ja tootmisliinid füüsiliselt muutusid, tuli tooteportfelli hoida ja kasvatada, sest uus tehas pakkus kogu Baltikumile edaspidiseks uusi võimalusi. Sisekommunikatsioon pidi hoidma töötajaid kaasatuna olukorras, kus ümberringi oli palju muutusi ja tuli läbi elada ka kolleegide koondamisi. Lisaks tõi koondamine ja Leedu tehase sulgemine meedia huvi.
Tagantjärele näen, et meie tiim läbis toona kõik muutuse verstapostid: esmane reaktsioon teavitamisel, kurbus, mõistmine ja lõpuks uue perspektiivi nägemine, et ühtselt edasi minna. Neid etappe ei saa vahele jätta, kuid neid saab teadlikult juhtida.
Eks nii mõnigi hall karv tuli selle kahe aastaga juurde, aga kui kõik läbi sai, oli sisemiselt uhke tunne, et kogu tiim sai väga hästi hakkama. Interim-projekti lõppedes kinkis juhtkond mulle sümboolselt suure Super Attacki liimituubi. See on olnud üks meeldejäävamaid ja tähendusrikkamaid kingitusi mu elus, sest see kirjeldas turunduse ja kommunikatsiooni rolli täpsemalt kui ükski ametinimetus. Turunduse roll on juhtida muutusi ning olla organisatsiooni kokkuliimija.
Valmis projekt ei ole veel muutus
Turundajale on see mõte väga tuttav. Sa võid arendada suurepärase toote, kuid kui keegi seda ei osta, pole veel midagi saavutatud. Sama kehtib muutuste kohta. Uus tehas, süsteem või struktuur võib olla valmis, kuid muutus on tegelikult toimunud alles siis, kui inimesed seda kasutavad ja tööd tehakse uutmoodi.
Muutuste juhtimine aitab mõista, kuidas muutus inimesi mõjutab, millist tuge nad vajavad ning kuidas hinnata, kas muudatus toob soovitud tulemuse. Muutus ei pea olema suur ega organisatsiooniülene. Iga muudatus, mis mõjutab inimeste tööd, rolle või harjumusi, väärib teadlikku juhtimist. Ka uus brändi positsioneering, klienditeekond või müügimudel on muutus ning töötajad peavad sellesse uskuma enne klienti
Mida kogemusest kaasa võtta
Kolm mõtet, millest mina oma kogemustes olen lähtunud:
- Selgita „miks“ juba varem, kui tundub mugav, sest kes saab muutusest teada viimasena, jõuab ka viimasena kaasa tulla.
- Sisekommunikatsioon väärib kordades tõsisemat tähelepanu kui väline, sest kui kolleeg ei usu sinu lugu, ei hakka seda edasi rääkima ka klient.
- Mõõda alati, kas muutus on kohal. Küsimus ei ole, kas teavitasime, vaid kas keegi ka reaalselt edaspidi uuel moel töötab.
Turundus sobib ideaalselt muutuste juhtimiseks, sest turundaja on harjunud mõtlema inimestest (tarbijatest), nende tunnetest ja käitumismustritest. Võib-olla tasub järgmise muutuse eel küsida mitte ainult, kes seda ellu viib, vaid ka seda, kes selle eest vastutab, et tarbijad ja kolleegid kaasa tuleksid. Minu arvates võib julgelt muutuste liimituubi turunduse lauale panna.
